Programmamanagers waardegedreven zorg Lisette Kikkert en Roelien Nagelhout van waren betrokken bij het opstellen en implementeren van de drie leiderschapsprofielen binnen Isala.
Waardegedreven zorg als uitgangspunt
Lisette en Roelien zijn samen verantwoordelijk voor het ziekenhuisbrede programma waarin het optimaliseren van zorgpaden, het inzichtelijk maken van uitkomsten en het stimuleren van een continue verbetercultuur centraal staan. Roelien is daarnaast ook lid van de Linnean werkgroep die drie generieke leiderschapsprofielen heeft opgesteld die zorgorganisaties als uitgangspunt kunnen nemen voor hun eigen profielschetsen.
Lisette: ‘Wij hebben in Isala inmiddels 65+ zorgketens ontwikkeld. In iedere zorgketen werken we met een tripartite aansturing: een medisch-, verpleegkundig,- en een bedrijfskundig ketenregisseur. Die drie ketenregisseurs vormen samen de basis van de zorgketen.’ De keuze voor deze drie rollen is bewust gemaakt. ‘We vinden een gelijkwaardige inbreng van medisch, verpleegkundig en bedrijfskundig perspectief vanaf de start belangrijk. Een ieder heeft een eigen invalshoek en is daarmee belangrijk om de zorg te kunnen verbeteren.’
Naast de drie leiders bestaat iedere zorgketen uit een multidisciplinair team van zorgprofessionals die elk hun achterban vertegenwoordigen. Bij voorkeur sluiten hier ook onze regionale ketenpartners aan, zodat we écht de hele patiëntroute kunnen verbeteren; van huis tot thuis!’
Waarom waren profielen nodig?
Voorheen verliep de aansturing binnen de zorgketens op een meer informele manier. Naarmate waardegedreven zorg binnen Isala een steeds prominentere plek kreeg in de strategie ontstond er steeds meer behoefte aan duidelijkheid met betrekking tot het invullen van de verschillende rollen. ‘We zagen zorgprofessionals die heel enthousiast begonnen en vanzelf hun weg daarin vonden. Maar er waren ook collega’s die graag wilden weten wat er precies van hen verwacht werd. Ze hadden vragen als: Waar moet ik aan denken? Waar ben ik verantwoordelijk voor? Hoeveel tijd kost het? Wat hoort er bij deze rol? Zijn er voorbeelden beschikbaar?’
Dat alles was aanleiding om binnen Isala leiderschapsprofielen op te gaan stellen voor alle drie de ketenregisseurs. Volgens Lisette ging het daarbij nadrukkelijk niet om het creëren van nieuwe functies. ‘Het zijn rollen die mensen vervullen naast hun functie. In de profielen staat beschreven wat wij van hen verwachten bij het aansturen van een zorgketen.’ De bijbehorende documenten zijn bedoeld als richtinggevend. ‘Het zijn geen afvinklijstjes. Het gaat ons erom dat zorgprofessionals vooraf weten waar ze ‘ja’ tegen zeggen als ze ketenregisseur willen worden, zodat we daarmee hopelijk een ambitieus en enthousiast team neer kunnen zetten.’
"De leiderschapsprofielen moesten organisatiebreed gedragen worden."
Organisatiebreed profielen ontwikkelen
‘We wilden dat de op te stellen profielen binnen de organisatie breed gedragen zouden worden’, legt Lisette uit. ‘Daarom hebben we een multidisciplinaire werkgroep samengesteld. Die bestond uit HR-medewerkers, ketenmanagers, verpleegkundigen, artsen, leidinggevenden en andere betrokken zorgprofessionals. Tijdens het opstelproces werd uitgebreid gesproken en gediscussieerd over verantwoordelijkheden, competenties en verwachtingen.
Een van de grootste uitdagingen bleek het formuleren van de rol van bedrijfskundig leider. ‘Die rol is niet overal hetzelfde. Sommige zorgketens binnen Isala zijn relatief overzichtelijk, terwijl andere regionaal georganiseerd zijn en samenwerken met huisartsen, andere ziekenhuizen en zorgorganisaties. Dat vraagt om verschillende accenten. We hebben de rol van bedrijfskundig ketenregisseur daarom toegekend aan 2 functies in Isala, de operationeel leidinggevende en de manager zorgeenheid. Op die manier kunnen we bewuster keuzes maken voor welke zorgketen geschikt is voor welke leidinggevende.'
Verbeteren als gezamenlijke opdracht
De kern van de drie leiderschapsrollen ligt volgens Lisette niet in hiërarchisch leidinggeven, maar in het stimuleren van continu verbeteren met behulp van de daarvoor ontwikkelde tools en het ondersteuningsteam. ‘Als een zorgketen een uitkomstendashboard ontwikkeld heeft, moet het team leren om te sturen op uitkomsten en verbeterdoelen.’
Eerst de inhoud, daarna de profielen
Tijdens de implementatie koos Isala bewust voor een praktische aanpak. ‘We willen mensen niet afschrikken met een stapel papier. Daarom beginnen we altijd bij de inhoud. Voordat rollen en verantwoordelijkheden worden besproken, gaat het eerst over de ambitie van de zorgketen. ‘Wat willen jullie met deze zorgketen bereiken? Wat zijn jullie doelen? Welke uitdagingen zien jullie? Welke onderdelen van waardegedreven zorg kunnen daarbij helpen? We willen zeker weten dat zorgmedewerkers gemotiveerd zijn en dat deze zorgketen het juiste middel is om hun doelen te realiseren. Pas daarna komen de drie leiderschapsprofielen aan bod. Dan gaat het over: wat verwachten we van elkaar en wie doet wat?’
Duidelijk en motiverend
Hoewel de leiderschapsprofielen nog relatief nieuw zijn, ziet Lisette al positieve effecten. ‘Men geeft aan dat het prettig is om vooraf duidelijkheid te hebben. Ze weten beter waar ze instappen en wat er van hen verwacht wordt. Andersom kan natuurlijk ook, dat duidelijk wordt dat deze rol juist niet bij iemand past.
Daarnaast bieden de profielen kansen voor ieders professionele ontwikkeling. Voor verpleegkundigen bijvoorbeeld bevat de rol veel elementen die hun werk uitdagender en dynamischer maken. Ze krijgen meer verantwoordelijkheid binnen het team en kunnen ook echt invloed uitoefenen op de ontwikkeling en de invulling van de zorg. ‘Verpleegkundigen staan vaak dicht bij de zorg en hebben daarmee een cruciale rol. Zo kunnen zij bijvoorbeeld heel goed inschatten welke handelingen onnodig veel tijd kosten, welke zorg zij prima kunnen overnemen van een arts en welke patiënten veilig vervroegd met ontslag kunnen.’
"We gebruiken de leiderschapsprofielen nadrukkelijk niet als beoordelingsinstrument."
Niet controleren, maar ondersteunen
Isala gebruikt de profielen nadrukkelijk niet als beoordelingsinstrument. ‘We gaan, als ondersteuningsteam, niet alle zorgketens langs om te toetsen of iedereen precies volgens het opgestelde profiel werkt. We denken dat dit alle energie uit het zorgproces zal halen.’ Daarbij ligt er een afspraak dat alle zorgketens hun voortgang delen in de obeya’s.
In plaats daarvan kiest het ondersteuningsteam voor een coachende rol. Wanneer we zien dat een zorgketen minder wat actief wordt of de hulpmiddelen onvoldoende benut, proberen we het gesprek aan te gaan. Het initiatief daarvoor kan overigens ook komen vanuit de zorgketen. ‘Dan kijken we samen wat er nodig is. Is er sprake van een vaste verbeterstructuur? Hoe vaak komen de medewerkers binnen de keten bij elkaar? Wat bespreken jullie dan? Op die manier kun je zorgketens effectiever ondersteunen.’
Fundament voor duurzame verandering
Voor Lisette vormen de leiderschapsprofielen uiteindelijk geen doel op zich, maar een middel om waardegedreven zorg duurzaam te verankeren. ‘Goede zorg verbeteren is geen eenmalig project. Het vraagt om zorgprofessionals die verantwoordelijkheid nemen, elkaar weten te vinden en samen blijven leren. Met deze profielen geven we onze zorgprofessionals daarvoor een helder vertrekpunt.’ Juist die combinatie van duidelijkheid, eigenaarschap en samenwerking vormt volgens haar de sleutel tot blijvende verbetering van de zorg.